L’analisi competitiva

Individuazione delle componenti dello scenario in cui si svolge la competizione.

Dopo aver svolto l’analisi SWOT e ricercato quali sono le variabili interne ed esterne che possono essere positive o negative per l’organizzazione, si parla di:

  • analisi competitiva previsionale = quale settore andiamo a competere per avere successo?
  • analisi competitiva diagnostica = come è messo il settore e quanto possibile sarà difendere il prodotto immessovi?

Le variabili da controllare sono 4: macroambiente, settore, concorrenza, analisi interna.

 

1. MACROAMBIENTE

Variabili complesse, che identificano l’ambiente in chiave allargata, come dati relativi alla popolazione, usi, costumi, sviluppo, cultura, di livello constestuale e molto generale.

Ambiente demografico: popolazione, tasso di natalità, classi d’età, sesso ed etnia.

Ambiente economico: distribuzione della ricchezza, il PIL e il reddito medio.

Ambiente fisico: inteso come geografico e sfruttabilità delle risorse.

Ambiente tecnologico: diffusione della tecnologia (alcuni servizi internet non sarebbero potuti nascere se non vi fosse stata una capillare diffusione di una determinata tecnologia).

Ambiente politico-istituzionale: conoscere determinate leggi e barriere di entrata, capire il modo di legiferare per sapere come muoversi.

Ambiente socio-culturale: valori e comportamenti, percezione di un determinato prodotto o di una determinata comunicazione.

 

2. ANALISI DI SETTORE

La forma di mercato: comprendere se siamo di fronte a un regime di

  • concorrenza perfetta (moltissime imprese si contendono il settore tutte nella stessa percentuale),
  • monopolio (un’impresa detiene tutto il settore),
  • oligopolio (poche imprese che competono tenendo conto delle mosse dei rivali)
  • Concorrenza monopolistica (settore dove le imprese offrono un prodotto differenziato che assume talvolta connotazioni di concorrenza perfetta e talvolta connotazioni di monopolio)

Barriere di settore: le barriere di entrata sono i costi da superare per poter accedere a un determinato settore. Per un’azienda che intende produrre acqua ma non ha i macchinari, l’approvigionamento di questi ultimi è già una barriera importante.
Le barriere di uscita sono ostacoli che impediscono di uscire dal settore come vincoli imposti dalle autorità che impediscono la cessazione dell’attività, o come i sindacati che impediscono la chiusura di uno stabilimento per non lasciare a casa gli operai.

3. ANALISI DELla concorrenza

Vi sono tre modi per identificare la concorrenza:

  • produttori di beni simili, molto sostituibili;
  • produttori di beni diversi che soddisfano bisogni simili;
  • concorrenza allargata: l’insieme delle 5 forse di Porter.

Le 5 forze di Porter:

  • Concorrenti attuali: le aziende che già operano nel settore e sono, per un prodotto simile al nostro, i primi concorrenti che con un prodotto simile possono erodere le nostre qute di mercato.
  • Potenziali entranti: coloro che per il know how o la tecnologia acquisita potrebbero entrare nel settore con un prodotto migliore del nostro, forti magari anche della fedeltà dei loro consumatori.
  • Prodotti sostitutivi: pur essendo diversi, possono soddisfare lo stesso bisogno. Chi vende film online non potrebbe essere considerato competitor per chi gestisce un cinema? All’apparenza due cose completamente diverse dal punto di vista fisico, si rivelano competitor nello stesso settore dell’intrattenimento.
  • Clienti: se hanno un forte potere contrattuale possono imporci un abbassamento dei prezzi o un miglioramento del prodotto, minacciando i nostri profitti.
  • Fornitori: per lo stesso motivo dei clienti, possono chiederci prezzi più alti per acquistare i propri beni.
    Un noto brand di occhiali, quando il proprio fornitore di lenti voleva liquidare, si è trovato costretto ad acquistare il fornitore, per non ritrovarsi con un fornitore più forte che, in regime quasi monopolistico, gli avrebbe chiesto prezzi troppo alti.

 

I concorrenti si possono identificare anche in base al loro grado di reattività, ossia in base alla capacità di reazione sulla conseguenza di un nostro intervento (come l’abbassamento di prezzo o diversificazione di un prodotto).

Sono di 4 tipi: Scarsamente reattivi, selettivi (selezionano a quali attacchi reagire), reattivi (reagiscono consistentemente a ogni attacco), imprevedibili (non sono regolari nella loro reazione)

 

4. ANALISI INTERNA

Analizzare le competenze non significa solo guardare gli altri attori e l’ambiente che ci circondano: prima di intervenire in un settore o cimentarsi in un’attività settoriale è bene guardare alla nostra organizzazione e capire quali sono i punti a favore e a sfavore dell’organizzazione stessa.

Sarà quindi importante conoscere le risorse e le competenze dell’impresa secondo la catena del valore: capire passaggio per passaggio (logistica, produzione, marekting, vendita, assistenza, approvigionamento delle risorse, stipendi ai dipendenti, ecc.) quali attività critiche sono svolte dall’azienda che possono generare dei costi per l’immissione di un prodotto nel mercato.

Il margine è quindi il rapporto tra il valore di mercato di un prodotto e il suo costo.

Il sistema della catena del valore può essere esteso ad un’analisi benchmark per capire come lavorano le altre imprese, per vedere se sono competitive come la nostra.

 

VALUTARE LE RISORSE, IL MODELLO VRIO

Valutazione delle risorse. Secondo il modello VRIO (acronimo) si identificano quattro caratteristiche del prodotto:

  • Valore
  • Rarità
  • Imitabilità
  • Organizzazione

Secondo l’analisi di questi 4 fattori si potrà arrivare a definire un vantaggio competitivo quanto più il prodotto è raro e inimitabile.
Quanto più sarà difficile imitarlo più avremo un vantaggio durevole, in caso contrario sarà un vantaggio temporaneo.

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